Nous remercions particulièrement Glen Bandiera, MD, FRCPC, M. Ed., B. Sc. A. (génie), et Jamiu O. Busari, MBChB, MD, Ph. D., MHPE, pour la rédaction du contenu.
Au fil du temps, les attentes des patients et des patientes quant aux services de soins de santé ont évolué. Les prestataires de soins de santé ont alors dû acquérir et démontrer de nouvelles compétences. C’est pourquoi les compétences du rôle de médecin gestionnaire dans les programmes de formation médicale prédoctorale et postdoctorale de plusieurs pays ont été examinées dans le cadre d’importantes initiatives de réforme des programmes d’études1-5. Le référentiel CanMEDS a été revu en 2015 pour refléter les compétences que la prochaine génération de médecins devrait acquérir afin de répondre aux attentes du public. Dans le cadre de ce processus, le rôle de gestionnaire est devenu le rôle de leader; 4 capacités et 11 manifestations définissent ce rôle1.
Des auteurs rédigeant à la fois dans les sphères universitaires et commerciales ont relevé l’importance d’offrir une formation officielle pour renforcer les compétences en leadership, et souligné l’absence d’une telle formation dans les programmes classiques de médecine standard6-8. En passant de la dénomination de gestionnaire à celle de leader, le référentiel CanMEDS 2015 envoie un message important sur la nécessité des compétences clés couramment associées au leadership.
Les compétences en leadership se distinguent des compétences en gestion de plusieurs façons : une réflexion à long terme par rapport à une réflexion à court terme, l’importance d’établir une vision plutôt que des objectifs, l’accent mis sur l’approfondissement des perspectives et des approches au lieu des compétences, et la motivation qui découle de l’inspiration plutôt que de l’autorité et des processus. Selon Blumenthal et ses collègues, « pour les médecins travaillant dans l’environnement de pratique moderne, les compétences en leadership et en gestion sont essentielles à la qualité des soins et au rendement organisationnel, car ils ne peuvent plus optimiser seuls l’état de santé de leur patient ou patiente6 ». Rotenstein et ses collègues ont avancé que les médecins ont besoin à la fois d’une « littératie interpersonnelle » et d’une « littératie des systèmes » pour être des leaders efficaces dans l’environnement de soins de santé complexe d’aujourd’hui7.
L’Institute of Medicine et l’Association des collèges médicaux américains ont tous deux justifié l’importance d’une formation en leadership, surtout en ce qui a trait à la transformation des systèmes, et ont associé le leadership des médecins à une amélioration des résultats pour les patients et patientes9-11. La littérature s’étoffant dans ces domaines, il devient de plus en plus clair que la vieille croyance selon laquelle les futurs médecins peuvent être d’excellents leaders sans formation officielle ne tient plus la route; les compétences en leadership doivent être enseignées et évaluées.
Il y a deux raisons d’être optimistes en ce qui concerne les approches à appliquer aux programmes de résidence. La génération actuelle d’apprenants et d’apprenantes en médecine s’attend à participer à une formation en leadership, et est prête à le faire. De façon générale, la cohorte actuelle de résidents et de résidentes appartient à une génération qui accepte sa responsabilité de mener le changement et qui adopte une approche collaborative12. De plus, les résidents et résidentes d’aujourd’hui ont tendance à vouloir de la rétroaction et à s’y fier davantage que les anciennes générations; les membres du corps professoral peuvent donc s’attendre à ce qu’ils accueillent favorablement leurs commentaires sur les comportements clés en leadership : « Alors que les membres de la génération grandiose [les baby-boomers] vénèrent les établissements d’enseignement comme la source de toutes les connaissances, se conforment aux règles et aux règlements et ont souvent l’impression qu’ils ont échoué lorsqu’ils reçoivent de la rétroaction, les membres de la génération du millénaire, et dans une moindre mesure ceux de la génération X, profitent d’une rétroaction immédiate et continue, doutent d’eux-mêmes lorsqu’ils n’en ont pas et s’attendent à être reconnus selon le nombre de personnes qui les suivent sur les réseaux sociaux13. »
Les efforts visant à combler les lacunes dans la formation en leadership évoluent, et un certain nombre d’exemples et de guides pour les programmes de base (du contenu général pouvant s’appliquer à tous les résidents et résidentes et non adapté exclusivement aux personnes ayant un intérêt particulier pour le leadership) ont été créés et mis en œuvre et se sont avérés bien conçus et précieux pour de nombreux programmes de résidence14-16.
Références